Toutes les entreprises sont généralement et naturellement organisées par département, c’est-à-dire en regroupant les personnes qui ont des fonctions similaires dans un service, un groupe, un même espace. Cette structure « en silos » (service marketing, service administratif, production, bureau d’études, etc…) n’est pas adaptée à un fonctionnement agile. Pour rendre une entreprise agile, c’est d’abord le travail du dirigeant par la modification de la structure existante : explications …
Qu’entend-on par une culture agile ?
Une méthode agile est une façon de piloter et de réaliser des projets avec beaucoup plus de souplesse que les méthodes de management de projet traditionnelles. Dans un projet classique, le chef de projet établit, seul ou en équipe selon l’ampleur du projet, les spécifications détaillées du projet, sa finalité, la feuille de route, le planning, les jalons, les ressources, le budget, et quand tout est prêt, il reçoit l’assentiment des dirigeants et donne le top départ. Évidemment, un projet ne se déroule pas souvent exactement comme prévu et c’est tout l’art du chef de projet de le faire cadrer le mieux possible au délai et au budget estimés au départ, tout en s’approchant au mieux du résultat attendu.
Les méthodes agiles utilisent des moyens un peu différents :
- Elles associent le demandeur (client du projet, interne ou externe) le plus possible tout au long du déroulement. On s’éloigne d’un contrat / cahier des charges à suivre à la lettre.
- Le cycle de développement est itératif, par petites étapes, la suite du développement étant construite d’après les résultats de la phase précédente.
- Les acteurs du projet ne sont plus de simples ressources. Ce sont leurs interactions qui assureront la réussite du projet plus que leurs compétences individuelles.
- Les résultats sont livrables dès que possible, en l’état. C’est leur critique constructive avec le client qui les fait évoluer vers la version définitive.
Cela fait beaucoup de changement et le fait de ne pas estimer par avance le résultat, le coût, les moyens, le temps est forcément source de perplexité, voire d’angoisse pour le décideur !
Quel est l’intérêt d’une méthode agile ?
Tout d’abord, cette méthode renforce le lien avec le client : elle le fait participer et tendre vers une plus grande confiance, ce qui est essentiel dans la relation client – fournisseur même si celui-ci est interne à l’entreprise. Au bout du compte, il en découle une plus grande satisfaction client et un résultat plus proche des besoins réels, obtenu plus rapidement et pour moins cher. En cas de dérive ou de demande supplémentaire, la révision du budget et/ou du planning sont étudiés ensemble et la partie qui incombe au client est beaucoup plus facilement monnayable, celui-ci étant partie prenante dans la réalisation du projet.
Les différentes étapes
Ensuite, les étapes du projet sont des événements importants : on fait le bilan technique, le compte des temps passés et des dépenses, ce qui est rarement fait de façon exhaustive dans un projet classique. Le chef de projet et le client savent ainsi avec précision où en est le projet dans tous ses aspects (technique, qualité, temps, budget) et peuvent plancher sur la constitution de l’étape suivante. L’équipe projet peut répondre plus rapidement et plus économiquement à la demande du client. Pas besoin de recalculer toutes les étapes futures du projet pour estimer l’impact d’une modification puisque l’avancement se fait au fur et à mesure des étapes.
L’inconvénient est qu’il est laissé peu de place à la documentation en cours de projet. Mais le client étant au fait même de l’avancement du projet, a-t-il vraiment besoin de cette documentation intermédiaire ou bien la documentation finale ne lui suffira-t-elle pas ? Posons-nous la question : qui s’intéresse à la documentation de suivi de projet une fois celui-ci terminé ? Un historien peut-être …
Comment commencer sa transformation ?
On peut réaliser un grand chambardement, en transformant tous les secteurs de l’entreprise en même temps. Il faut pour que cela réussisse, un dirigeant qui sache parfaitement où aller, avec une connaissance profonde des méthodes agiles et qui ne sous-estime pas la résistance au changement de son personnel. Autant dire que cette méthode exigeante a beaucoup de chances de ne pas donner les résultats attendus.
Une approche plus prudente consiste à expérimenter cette nouvelle méthode avec un petit groupe, sur un nouveau projet. Ce ne sont pas les projets qui manquent : voir ici quelques exemples d’applications digitales. Mais qu’on ne se méprenne pas : introduire une méthode agile même avec un champ d’action limité, aura des impacts sur toute l’organisation. L’équipe « agile » aura un comportement pas forcément facile à appréhender par le reste du personnel, ce qui risque de créer des tensions. Il est important de nommer des « adaptateurs », qui seront chargés du lien entre l’équipe agile le reste de l’entreprise.
Qui doit s’impliquer dans la culture agile ?
Sans aucun doute, c’est au dirigeant et à l’équipe de direction de commencer par appliquer la méthode agile. Cette évolution (révolution ! …) impacte la culture d’entreprise et c’est bien à sa gouvernance d’insuffler ce vent nouveau. Pour être agile, il faut déléguer plus, avoir le respect du client interne quel que soit son niveau hiérarchique, faciliter les canaux de communication courts, focaliser les équipes vers la satisfaction client…
Ainsi le premier chantier estampillé « agile » doit faire l’objet d’une attention toute particulière des dirigeants, pour veiller à ce que ces changements de méthodologie n’introduisent pas de dysfonctionnements collatéraux dans le reste des effectifs et pour bien communiquer à l’ensemble du personnel sur les résultats de cette nouvelle méthode. Cette période transitoire est forcément anxiogène et nécessite de repréciser régulièrement les objectifs et les bénéfices attendus et obtenus grâce à l’agilité.
Et ensuite ?
Un premier chantier réussi est une étape indispensable pour étendre les méthodes agiles à l’ensemble de l’organisation. Il faut prendre soin d’analyser les points d’achoppement vécus lors du premier projet, afin de ne pas les reproduire à la puissance dix lors du déploiement à toute l’entreprise. Et ne pas perdre de vue que la première expérimentation a fait l’objet de toutes les attentions pour maximiser ses chances de réussite.
Il n’en sera pas forcément de même pour les autres projets, mais cette expérience doit avoir permis à l’équipe dirigeante de comprendre en profondeur l’agilité et de s’approprier les réflexes adéquats. Elle doit être convaincue de ses avantages en termes d’organisation et de gain de compétitivité. Ainsi, toutes les conditions seront réunies pour acquérir une culture agile, cap difficile à passer, mais nécessaire à la pérennité de l’entreprise. Vos concurrents se numérisent aussi et ne vous feront pas de cadeaux.
Vous êtes perplexes, vous avez des questions ? Posez-les nous !
